部品の価格だけでなくコストを下げさせるのが日本のサプライヤー管理の要諦

　池田直渡「自動車メーカーの下請けいじめ？ 」ITmediaビジネスONLINE，2018年10月29日という記事を読んだ。
　著者は，「サプライヤー（下請け）に対して常に強い価格低減要求を出すのは当然のことだ」，それはいじめとは違うと強調している。そして友人の言葉を借りる形で，「メーカー、下請けともに長期的に収益を上げているなら、一見厳しい要求でもそれはただの企業努力を求める圧力であって、いじめではない」としている。まあ，これ自体は別に間違ってはいないだろうが，あまりにも当たり前すぎる。日本のサプライヤー管理の核心に迫っていないのではないか。
　日本のサプライヤー管理の要諦は価格低減ではない。価格低減だけでは，単なる値切り，買いたたきになることもあり，それこそ下請けいじめに終わる可能性もある。
　日本のサプライヤー管理が長期的にうまくいくのは，サプライヤーのコストの低減を要求し，コストの低減を通して価格低減を実現する場合である。部品メーカーのコストを下げるために様々な技術・管理の指導を行い，実行させる。その過程では，完成車メーカーはサプライヤーの生産工程を把握し，コストを把握することになる（※）。もちろん，部品メーカー側からの提案も受け付ける。こうした，共同作業によって，実質的なもの造り能力が上がり，品質が上がり，部品コストと最終製品コストが下がるのだ。完成車メーカーとサプライヤーを含んだ，サプライヤー・システム全体のパフォーマンスが上がるのだ。
　これは確かに共同作業であり，共存共栄への道である。ただし，両者の関係は対等ではない。完成車メーカーが部品メーカーのコストを把握すれば，部品メーカーの利益率を管理することができる。また，部品メーカーは部品開発と工程開発のために投資を行わねばならないが，カスタム品の外注が多い日本においては，その投資は特定の完成車メーカーとの取引から回収しなければならないことが多い（いわゆる関係特殊的投資）。この関係の中で，交渉力は完成車メーカーに優位に働くのだ。
　だから，優れたサプライヤー管理が行われた場合，確かに部品サプライヤーの売上高と利益は向上する。ただし，完成車メーカーより利益率は低いのだ。そして複雑なのは，部品メーカーの利益率が完成車メーカーより高いときは，完成車メーカーのサプライヤ管理が失敗している時なのだ。
　日本のサプライヤー管理が成功すれば，完成車メーカーとサプライヤーは共存共栄できる。ただし，完成車メーカーの優位においてである。完成車メーカーの優位の管理が失敗しているときは，サプライヤーは劣位に立たない代わりに，サプライヤーシステム全体としての繁栄を享受できない。このような非対称な長期相対取引関係は，1990年代以来，「系列解体」と「系列再強化」の綱引きの中で，全体として徐々に薄らいで来てはいるが，消滅していない。

※専門的研究者のための注。有名な故・浅沼萬里氏の『日本の企業組織　革新的適応のメカニズム』も，完成車メーカーと部品サプライヤーの取引関係を考察する際に，この重要な側面をほぼ見落としている。「ほぼ」というのは，浅沼氏は完成車メーカーがサプライヤーの利益を管理しようとしていることは指摘しているからだ。しかし，利益を管理するためには，サプライヤーの部品価格だけでなく，部品コストも知っていなければならない。完成車メーカーがサプライヤーの部品コストをどうつかみ，システム全体としての原価低減と能力向上に生かしているのかを，浅沼氏は見ていない。この点を直視し分析したのは清晌一郎氏と植田浩史氏だ。私は両氏の研究から学んだ。

池田直渡「自動車メーカーの下請けいじめ？ 」ITmediaビジネスONLINE，2018年10月29日。
http://www.itmedia.co.jp/business/articles/1810/29/news041.html

参考
川端望「中国経済の『曖昧な制度』と日本経済の『曖昧な制度』　―日本産業論・企業論からの一視点―」『中国経済経営研究』第1巻第1号，中国経済経営学会，2017年3月，26-32頁。また，この中で引用した清，植田両氏の研究を参照。
http://jacem.org/zenbun.html#em01