2020年6月22日月曜日

ジョブ型雇用を妨げているのは労働時間管理ではない:『日経』の記事について

本日の『日経』1面(有料記事だが登録すると月10本無料で読める)「ジョブ型」労働規制が壁」(林英樹記者)

 たいへん申しにくいが,「働き方改革」について,ここ2,3年の『日経』本紙の記事はおかしい。別にリベラルや左派でないから悪いとか言っているのではない。制度の理解があさっての方向に外れている。しかもそういう記事がしばしば1面に載っている。

 「ジョブ型雇用」を「企業が職務内容を明確にして」処遇するというのはいいが,「成果で社員を処遇する」が余計である。ジョブ型かメンバーシップ型かは成果主義かどうかとは関係ない。仕事内容をマニュアル化して,これをやったら時給いくらだよという単純な時間給アルバイト雇用もジョブ型である。そのポイントは成果主義ではなく,「誰がやっても同じ賃金」ということであり,年齢,勤続,学歴,正社員か否か,いわんや性別に一切無関係に支払われるということだ。ジョブ型かつ成果給だと「誰が挙げても成果は成果」となる。そのポイントも「誰があげたのかは関係ない」という匿名性であって,労働時間とはまた別のことだ。

 次に,「成果より働いた時間に重点を置く日本ならではの規制」というのもおかしい。先進国や発達した新興国で,労働時間規制がない国などないし,日本が無闇に厳しいわけでもない。
 確かに時間管理が難しい仕事はある。冒頭に出てくるIT企業に勤める女性が「パソコンやスマートフォンの操作履歴を会社に把握され,午後5時の就業後にメール1本遅れなくなった」は,テレワークで課題になる,働いたり休んだりが細切れになり,夕方以後にも発生する場合への対処である。しかし,これは新たな時間管理方式が必要だということであって,時間管理をなくすべきだということではない。時間管理がない状態では,企業側は遠慮会釈なくノルマを課せるので,長時間労働はひどくなるだろう(学生さんのための例示をすると,オンライン講義において,総勉強時間の管理がない下で課題を出され放題の学生のような状態だ)。

 あらゆる職種に高度プロフェッショナル制や裁量労働制を導入しろというのも,制度をはき違えている。高プロや裁量労働制のポイントは「プロフェッショナル」と「裁量」であり,その意味は指示・命令がそぐわない仕事ということである。だから,時間を含めて自分で働き方を決めた方がいいということだ。それにふさわしい仕事には導入したらよかろう(本学の教員は専門業務型裁量労働制であり,私はそれでいいと思っている)。指示・命令により労働者を拘束して働かせる仕事は,たとえ「時間と成果が比例しない」にしても,拘束して働かせたことに対価を払わねばならず,拘束を過剰にして労働者の健康を損なってはならない。指示・命令を受ける仕事に高プロや裁量労働制を導入したら,長時間労働はひどくなる一方だ。現に裁量労働制なのに出勤時間があり,遅刻すると処罰される不適切制度も横行している。

 テレワーク下での労働時間管理は確かに難しく,改革しなければならない。成果主義がふさわしい仕事に成果給を導入して給料を上積みし,裁量的な仕事には裁量労働制を導入して自由裁量で働けるようにする必要はあるだろう。しかし,何もかも労働時間管理のせいにしてそれをなくしてしまうのでは,筆者が労基法のせいにしている「長時間労働を美徳とする企業文化」はますますひどくなるだろう。


2020年6月15日月曜日

鈴木聡司『映画「ハワイ・マレー沖海戦」をめぐる人々~円谷英二と戦時東宝特撮の系譜~』文芸社,2020年を読んで

 鈴木聡司『映画「ハワイ・マレー沖海戦」をめぐる人々~円谷英二と戦時東宝特撮の系譜~』文芸社,2020年。「特撮の神様」円谷英二による特殊撮影によって名高い『ハワイ・マレー沖海戦』とその前後の戦時東宝特撮映画の系譜を描いた著作である。

 本書の主人公は特殊技術担当の円谷英二,東宝映画株式会社取締役の森岩雄,監督の山本嘉次郎であり,その周囲を,この映画に携わった様々な人々が取り巻いている。「働き盛りの男達が国家や軍部といった強大な力を有する相手を向こうに廻して,映画作りに奮闘する様子を追いかけていくのが本稿の主題となる」(7ページ)。と同時に本書は,その戦時という時代背景を書き込み,『ハワイ・マレー沖海戦』の前後の事情をも明らかにする。すなわち,戦争映画の製作によって東宝の特殊技術部門が拡大し,『ハワイ・マレー沖海戦』をはじめとする戦意高揚映画が全盛期を迎え,敗戦とともに一瞬で消滅して戦後へと変転していく過程を描いている。主人公たちは,その波を積極的に担いながら,波に翻弄されるのである。

 類書をそれほど読み込んだわけではない私にも,本書は2点において重要な意義を持っているように思える。

 ひとつは,『ハワイ・マレー沖海戦』の製作過程を,キーパーソンの行動に即して明らかにし,とくにこれまで不明であった軍との関係を解明したことである。とくに著者は,本作品に関して語られる様々な「伝説」について詳細に資料を検討して,ある時はこれを覆し,あるときは裏を取り,ある時は新たな文脈に置きなおしている。例えば「軍事機密の関係で海軍側からの資料提供が得られなかったために,新聞に掲載された報道写真を参考にして真珠湾軍港のミニチュア・セットが作られた」という伝聞は誤謬であるという。一方で,確かに軍事機密の壁にぶつかったことも事実であるが,他方で,軍人にハワイのミニチュア作成の指導に当たってもらっていたのである。こういう,一見相反することが,どのようにして起こったのかが,製作過程に即して解明されている。著者のこうした考察は,軍艦資料の入手からミニチュアの縮尺率,さらに「1億人が見た!」と言われることの実情に及ぶ。とくに厄介なのは,円谷や山本自身の文章にも相矛盾することが書かれている場合であり,著者は当人の証言だからと言ってうのみにせずに検証していく。また,軍との協力に関する事実関係は,映画関係資料だけからではなく,軍の関係者が残した手記や伝記の方からも探求されていて,資料を多面的に用いることの重要性も感じさせてくれる。例えば上記のミニチュア作成の指導の件は,原田種寿・村上令『予科練教育―ある教官と生徒の記録』新人物往来社,1974年によって確認されたのだ。

 もうひとつの意義は,戦時東宝特撮の生成から消滅,そして戦後への変転を時間の経過に即して一気に描き切ることで,その短期間での変転の激しさ,異様さ,それを担いながらそれに翻弄された人々の複雑な思いを読者に提示したことである。当たり前のことだが,1942年12月の『ハワイ・マレー沖海戦』封切りから1945年8月のポツダム宣言受諾までは2年8か月,1948年3月の第三次東宝争議までは5年4か月しかたっていない。しかし,戦後に生まれ育った私のような人間は,社会科学者のつもりであっても戦時と戦後の断絶という「常識」的感覚のもとで生きており,戦時と戦後を,まったく異なる時代のように思ってしまうくせがついている。そうではなく,わずか5年の間に戦時特撮は高揚し,滅びて戦後に突入したのだと,本書はいやおうなくわからせてくれる。戦意高揚映画を作り続けていた数年後,山本監督は組合委員長に推挙されながら戦争責任を問われて辞することになり,屈折の中で生きる。宮島義勇カメラマンはあっさりと一転して組合急進派となる。取締役の大沢善夫は,近代的な経営を目指して組合と対峙するようになるのである。翻弄されながら身を転じていくその姿を,著者は告発するでもないし,特撮技術が発達したからそれでよかっと肯定するだけでもない。森や山本や円谷がどのように時代の変化と,それをめぐる人間の態度の変化を受け止めていたのかを,その行動と残された証言から再構成し,『ハワイ・マレー沖海戦』の重みを明らかにしながら,その後ろめたさをも照射するのだ。とはいえ,森岩雄と円谷英二については,その寡黙さの前に,立ちつくしているようにも見えるのだが。

 「現在ではクールジャパンの代名詞の一つとして扱われる『特撮』も『アニメーション』も,ともに誕生した直後には,そうしたきな臭い時代の風を満帆に受けることで技術的な躍進を果たしてきた事実」(8ページ)は消えない。そのことの受け止めについては,容易に結論を出せるものでもなければ出すべきでもないだろう。なので,その時代を生きた人々の歩みの複雑さを,複雑さとして受け止めることから始めねばならない。本書はそのための重要な,確固たる礎石であるように思う。

出版社サイト。
https://www.bungeisha.co.jp/bookinfo/detail/978-4-286-21687-4.jsp



2020年6月8日月曜日

あまりにも機能しないIT業界の多重下請けシステム

 IT業界における多重下請けシステムの機能不全が指摘され始めたのはいつからなのだろうか。アプリの世界ではすでにアジャイル開発が普通になっているのに,SIerを頂点とするシステムベンダーの世界はあまりに変わっていないように見える。
 多重下請けは製造業にも存在するし,ユーザーや元請けの側に交渉力があって下請けの負担が重いことは,日本のどこでも同じである。しかし,自動車部品などでは系列・下請け関係の中で製品のQCDと産業競争力が向上し,また1次サプライヤーが設計開発能力,さらには研究開発能力を磨いてきたことも事実である。IT業界は今後の産業構造変化をリードする立場なのに,QCDの面で下請けの負の側面ばかり目に付く。どうしてこうなるのか。学部の講義で系列・下請けの構造と変容を扱っているが,それは主に自動車部品を対象としており,いわば機能している下請けの話である。それと対比する意味で覚書にしておきたい。
 ひとつはユーザー側のIT部門が弱い。記事にもある通り,ユーザーの側で投入労働量が平準化できないことと終身雇用慣行の矛盾があって,人数をぎりぎりに絞っている。さらに社内および役所内でのIT部門の立場が弱く,ビジネスプロセス全体をITを使って変革する主導権を持たされていないし(国立大学大学で言うとハンコを失くす業務改革権限を持たされていないとか!),最悪,ビジネスプロセスがわからないのに要件定義をして発注する。その発注が開発コンペになっているのかどうかがよくわからない。役所では競争入札をして価格で決定しているのではないか。
 ここで元請けたる1次ベンダーがしっかりしていればいいのだろうが,1次ベンダーも人数をぎりぎりに絞っているために外注することになる。以下同じ。つまり,外注を「専門家に頼む」のではなく「投入工数の調整」を主要因として行っている。なので,本来ワンチームで行った方が効率的かもしれないところまで分割して外注し,ウォーターフロー式で開発する。そして,仕事があれば出し,なくなれば切るので,金の切れ目が縁の切れ目になりやすい。
 ウォーターフロー式とは開発の流れ作業であるから,仕様が確定していて不確実性がない場合は機能する。ところが,仕様変更,設計変更が頻繁に生じる。そこには,アプリの世界はもともと開発しながら新しいことを考え,使用も設計を変更していった方がよいものができるという積極的要因と,ユーザーの力がなくて要件定義のところが詰められていないという消極的要因がある。後者もあるとはいえ,アジャイル方式とオープンソースならば開発者の創意工夫によって提案され,開発プロセスにすぐ反映される。しかし,ウォーターフォール式かつ多重下請けなので,二つの欠点が起こる。一つは修正に時間と手間ばかりかかること。もう一つは,元請けから下請けへの一方的押し付けを通して変更が実行されることだ。コストは下請け持ちである。
 ユーザーと1次ベンダーの開発能力が量・質ともに低いということは,ユーザーとつきあい,1次ベンダーと付き合っても働かされるだけで勉強にならないということである。そしてアプリの世界ではユーザーと直接接していないとよいものがつくれない。なので,下請けシステムには学習機能がうまく働かない。
 それでもユーザーが1次ベンダーに発注して多重下請けに頼るのは,開発者が名目上は大手でないと不安だとユーザーが判断するからだ(『日経』の方の記事参照)。1次ベンダーは大手企業であり,トラブルに対する耐久力が強い。だから受注できる。仕事の質ではなく,規模によって受注できてしまうのだ。

シェア先
中島聡「なぜ、日本政府が作るソフトウェアは使えないモノばかりなのか?」MAG2NEWS,2020年6月3日。
https://www.mag2.com/p/news/453485

「コロナ接触確認アプリ、導入1カ月遅れの曲折」『日本経済新聞』2020年6月1日。
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO59771810Z20C20A5TJC000/

私には,オンライン講義において学生に重い課題を課す余裕などない

 この記事に書いてあることは,わかるようでわからない。
 私はもともとゼミ至上主義なので,大学院ゼミ・学部ゼミ・プレゼミには常日頃から重い課題を出すが,大講義では期末試験以外に重い課題を課したことはない。今回のコロナ騒動では,2月からオンライン講義の予感はしていたものの,実際に成り立つかどうか自体が不安だったので,重めの課題を課すことなどとてもできなかった。そもそも円滑に配信できるか,学生は視聴できるか,双方向対話できるかが見当もつかないところで,学生と教員の時間を長時間自動的に拘束するような課題を設定したら破滅だと思ったからだ。なので,出席点代わりの受講確認に自己申告受講確認アンケートとクイズだけを出すことにした。クイズの答えのところだけ動画を見て「受講しましたか」「はい」と答えるモラル・ハザードは可能だが,アンケート回答数とYouTubeアナリティクスを突き合せた感じでは,せいぜい210名中10-15名だろう。そのくらいはやむを得ない。
 そして,案の定,やってみたらオンデマンド型講義は,90分の講義それ自体の時間に加え,動画編集と配信設定で1回あたりで2時間程度余分な作業が必要になる。私の主担当講義は4単位なのでこれを週2回である。さらに,本来幸福なことであるが,意欲のある学生がリアル講義の5-10倍くらい質問・意見を出してくる。「手を上げる」とか「教壇にいる教員のところに歩み寄る」より「Google Formに書き込む」の方がずっとハードルが低いのだろう。それに答えるだけで毎週数時間を要する。いまもようやく先週金曜日の分へのリプライを書ききったところだ。この上,全員に回答させる課題など出すのは不可能である。

「オンライン授業で『学生の負担』増える理由 その原理を解説したイメージ図に共感『ほんとそれ』」Yahoo!Japan (Jタウンネット発)2020年6月2日。

ジェラルド・A・エプシュタイン(徳永潤二ほか訳)『MMTは何が間違いなのか?』東洋経済新報社,2020年を読んで

 ジェラルド・A・エプシュタイン(徳永潤二ほか訳)『MMTは何が間違いなのか?』東洋経済新報社,2020年。原題もGerald A. Epstein, What's wrong with modern money theory?なので邦題は間違っていないのだが,内容はタイ...